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    万科“事业合伙人机制”给企业家的警示!!

    2019-06-08  wujinlan...

    01

    万科01万科:从职业经理人到事业合伙人

    万科因互联网焦虑而寻求突破之道,最终却选择“事业合伙人”作为解决未来十年问题的答案,甚至将人才理念大幅刷新,由原来的“人才是万科的第一资本”,改为“人才是万科的唯一资本”。“唯一”二字,意义深远。

    看点

    02

    分享机制:共创、共享、共担

    关于事业合伙人的具体做法,万科2014年年报中有简要的介绍:

    2014年,为进一步激发经营管理团队的工作热情和创造力,强化经营管理团队与股东之间紧密的联系,为公司创造更大的价值,万科开始实施事业合伙人机制。

    在项目层面,建立跟投机制;

    在公司层面,推进事业合伙人持股计划。

    包括在公司任职的全部8名董事、监事、高级管理人员在内的1320位员工自愿成为公司首批事业合伙人,并签署了《授权委托与承诺书》,将其在公司经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益,委托给深圳盈安财务顾问企业(有限合伙)的普通合伙人进行投资管理,包括引入融资杠杆进行投资,同时承诺在集体奖金所担负的返还公司或有义务解除前,该部分集体奖金及衍生财产统一封闭管理,不兑付到具体个人。

    万科骨干团队,从此跟股东一样成为公司的投资者。无论持股计划还是项目跟投,都引入了杠杆,这意味着,事业合伙人团队将承受比股东更大的投资风险。

    共担,也就是说,与股东共同承担投资风险,是事业合伙人与职业经理人最大的区别所在。在存在浮动薪酬、奖金制度和股权激励的情况下,职业经理人与股东之间存在共创、共享的关系,但事业合伙人增加了共担。

    当同时存在共创、共享和共担机制的时候,管理团队的利益将与股东高度一致。

    在这样的制度下,团队将更真切、更直接地感受到经营的好坏,也更加关心这一点。

    看点

    03

    职业经理人的瓶颈

    不难看出,上述年报中有三个主题词:事业合伙人、股东、共担。这背后的潜台词,就是职业经理人与股东之间利益的不一致。传统职业经理人制度遇到了瓶颈。

    在万科游访百度的过程中,曾发生过一个很有意思的插曲。

    2014年12月26日,郁亮带领万科80多人赴北京百度总部学习,百度董事长兼CEO李彦宏到场与大家交流。

    万科提问:“谷歌曾用职业经理人主政,百度一直是你自己来做,其中有何考虑?”

    李彦宏的回答让以职业经理人文化自豪的万科团队措手不及:“一个迅速变化的市场中,CEO最大的本事是对变化做出判断,但这正是职业经理人不擅长的。”

    李彦宏的回答结束之后,据说现场略显尴尬,冷场了好一会。

    这只是一个缩影。在2015年2月的亚布力中国企业家论坛年会上,郁亮就曾坦陈,柳传志、马云、郭广昌等企业家对职业经理人都“有一点点不屑”。

    他们认为职业经理人最大的问题是缺乏责任的担当,基本上是包赢不包输,赢了参与分享,但是输了跟自己没关系,“最多拍屁股走人就是了”。

    除了外部众多企业家对职业经理人制度的质疑之外,万科内部亦面临挑战。实际上万科是少数真正将股东利益放在核心位置的优秀企业,在万科的领导力模型当中,甚至包含“股东视角”一项。

    但即便如此,仍然无法解决职业经理人与股东间的不一致问题。

    在经过反复思考之后,万科认为,职业经理人机制是共创和共享,但缺少“共担”。而事业合伙人的要求则是:共创、共享、共担。

    因此,为落实共担,万科在公司层面,推进事业合伙人持股计划;在项目层面,建立跟投机制。

    看点

    04

    事业合伙人持股计划

    2014年4月23日,万科召开了合伙人创始大会,共有1320位员工率先成为首批万科事业合伙人。

    所有事业合伙人均签署了承诺书,将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益,委托给深圳盈安财务顾问企业(盈安合伙)的普通合伙人 进行投资管理,包括引入融资杠杆进行投资。

    万科1320名员工组成的事业合伙人将经济利润奖金委托给深圳盈安合伙。

    盈安合伙是一家有限合伙企业,其普通合伙人为深圳市盈安财务顾问有限公司,有限合伙人为上海万丰资产管理有限公司(万科工会委员会的全资子公司)以及华能信托有限公司。

    其中,深圳市盈安财务顾问有限公司是万科事业合伙人集体委托管理经济利润奖金集体账户的第三方。

    该项资金为集体财产,通过华能信托的一个信托计划注入盈安合伙,引入信托计划的原因是为实现集体财产的统一管理(如下图所示)。

    因此,盈安合伙的普通合伙人和有限合伙人的资金来源都是万科员工。

    由于有限合伙企业人数上限为50人,万科1320名员工通过一个信托计划将资金注入盈安合伙,避开了限制。

    盈安合伙注册资金14.1亿元,此外还引入外部杠杆资金进行合作。

    在这一资金管理计划之上,万科设置了复杂的合伙、信托计划来实现合伙人对整个股票回购计划的控制;通过该资金管理计划,盈安合伙可以和外部资金进行对接,并按照市场资金利率,计算融资成本和收益,承担相应的风险。

    盈安合伙的普通合伙人作为第三方,受万科事业合伙人的委托,有权决定资金的投资管理,包括引入融资杠杆。

    外部资金如果想加入,可以作为融资杠杆的提供方和盈安合伙进行洽谈;

    融资杠杆并非固定不变,盈安合伙可以根据市场情况和资金成本进行调整。

    2014年10月31日,在万科集团成立30年的长三角媒体分享会上,有记者问郁亮,若万科股价跌到盈安合伙计划的持股成本附近时,是否会安排托底机制,保证合伙人的投资收益。

    郁亮直言:“一个公司要建立一个好的持股人机制,一定是按照市场价格买股票。以特别优惠价格买股票,旱涝保收的,那不是好制度。好制度是说你现在按照市场价格买股票,你未来还可以赚钱。”

    事业合伙人持股计划是一个开放的计划,也是一个持续的计划,未来会有更多的万科员工在自愿的原则下加入到该计划中;万科事业合伙人未来获得的经济利润奖金集体奖金,也会继续投入计划中。

    看点

    05

    项目跟投制度

    万科项目跟投于2014年3月底展开。所谓项目跟投,是指对于今后万科所有新项目,除旧改及部分特殊项目外,原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资,公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。

    员工可以自愿跟投自己的项目,也可以跟投所有的项目。

    万科规定,员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。此外,万科还将对跟投项目安排额外受让跟投,项目所在一线公司跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后,选择受让不超过项目资金峰值5%的份额。

    小结

    一直以来,传统的组织架构像一座山,彼此相临的两个同事沟通一件事情要走过复杂的层级与流程,好似翻山越岭,内部沟通成本非常高。

    这就需要结构组织架构,打破传统体系的束缚,让员工更加灵活、自由的与志同道合者共同把事业做大。

    因此,无论你是总监还是经理,都只代表你过去的成绩,目前万科大部分公司都在采用 “团伙竞聘”的形式解构传统组织架构与职务体系带来的壁垒。能者举手上,胜则论功行赏,组织活力得到充分释放,中基层员工的积极性普遍高涨起来。

    万科将这样的行动称之为建立任务导向型组织。以项目工作为单元,围绕项目成立专项团队,设立激励方案。

    大家把钱投向了这个项目,他们会选择自己最信任的团队来操盘,而并不再是由原来的官僚体系来论资排辈。

    任何员工不论职级都可以“举手”申请成为该事件的负责人。公司氛围从“要我做”变成“我要做”。

    对于万科人,投资自己的事业,无疑就是世界上最好的投资。

    产品够好,技术够硬,营销方式用遍,就是业绩上不去,问题在哪里?

    外部寻求合作,大家都想赚钱,给少了别人不愿意,给多了自己觉得亏,如何才能谈得拢?

    在当地发展挺好,一走出去就熄火,如何打过长江去?

    企业经营陷入两难——要收入就没利润,要利润就没收入,如何取舍?

    自己也知道授权的重要性,但是一放就散,一管就死,管还是不管?

    企业底子薄,高薪付不起,股权无吸引力,如何挖到高端人才?

    老板的思维在天上,员工的脚步在地上,同在一个企业,差距咋这么大?

    以上问题可以归结为两个方面的原因:

    用人和分钱!

    作为企业家首先要解决分钱的问题,只有当分钱的问题解决的时侯,赚钱的事自然就有人想办法了。反之,当分钱问题解决不好,时而出现的另立山头、人才流失现象将大大阻碍企业的发展…

    您是否正在困惑:

    ?? 如何让员工干企业的活,像干自家的活?

    ??如何设计合理的股权结构,实现老板在股权稀释后的同时还能保证控制权?

    ?? 如何在企业在不同的发展阶段,规避股权融资过程中的风险和陷阱?

    ?? 您是否知道股改三种境界:花钱的激励,不花钱的激励,得钱的激励?

    ?? 干股、期权、期股、增值权、实股等各适合什么类型的企业?

    ?? 企业如何实现“利益共同体——事业共同体——命运共同体”的转换?

    ?? 股权激励对'岗'还是对'人'?

    ??  如何打造“投人又投钱”股权回流机制?

    ??  如何给企业合理估值定价?

    ?? 如何规避员工躺在股份上睡觉?

    ??如何设置股东的准入机制和退出机制?

    ??如何避免股东变仇人?

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